Sê muito bem vindo aqui ao programa. Queres fazer um pequeno pitch sobre ti?

// André
Boa tarde, Luís. Tudo bem contigo?

// Luís Madureira
Muito bem, obrigado.

// André
Sê muito bem vindo aqui ao programa. Queres fazer um pequeno pitch sobre ti?

// Luís
Um pequeno pitch… Ok. Queres que conta a história toda do Luís ou queres que faça um pitch mesmo muito curto?

// André
Não, conta a história do Luís.

// Luís
É a história. A história toda. Ok. Então pronto, o Luís nasceu em Viseu, estudou lá tirou boas notas e depois teve a sorte de poder escolher para onde queria ir estudar. E na altura o meu pai tinha o seu negócio. Ao fim ao cabo foi um empreendedor. Montou o seu próprio negócio e eu sempre gostei, ia com ele nas férias quando ele ia a algum lado eu ia com ele.

Tive a oportunidade de ir para Itália para feiras perceber o que é que ia estar na moda, o que é que ia acontecer. Conseguir novos fornecedores, por aí fora.

E então escolhi ir para Economia na Nova SBE, School Business Economics. Depois na Nova apercebi-me que o que gostava mesmo era de gestão. Ao fim de fazer as primeiras cadeiras bade de economia apercebi-me que o que gostava era de Gestão e que gostava muito de Marketing. Então especializei-me em Marketing.
Devo ter sido dos alunos na altura que fez todas as cadeiras de Marketing . Porque como a Nova funciona com o sistema Americano tu podias escolher créditos e fazer mais do que uma área e eu optei por fazer Marketing. Neste processo conheci o meu primeiro employer.

Basicamente foi o Dr. Vitor Centeno que me dava a cadeira de Publicidade e que um dia disse: “vou recrutar pessoas quem é que quer concorrer?” Eu concorri, quase que vendi uma carro telecomandado ao diretor comercial. Porque eu na altura eu estava a estudar e tinha um hobbie que eram os carros telecomandados e então eu comprava peças em Lisboa levava para Viseu ao fim de semana, ou comprava pelas lojas por ai a fora e fazia trading. Isso dava-me para financiar o hobbie. Consegui peças mais baratas porque conhecia as pessoas das lojas , etc.

E então, quase que vendi um carro telecomandado ao Diretor Comercial. E el disse: tu não já não vais para Marketing, porque eu queria ir para Trade Marketing. Influência de um outro professor meu que é o Dr. Jorge Velosa. Que também dá aulas na Nova. Bem, foi ai que ele disse: tu vais é para as vendas. Então fui para as vendas comecei a crescer tanto nas vendas como na gestão e conta, gestão de conta passei a gerir contas nacionais inclusive. E passos quase 5 anos, numa grande empresa como é a Diageo (tem marcas como a JB, Smirnoff, Baileys, Johnnie Walker, Dimple e por ai fora. Decidi aceitar um desafio novo que era passar da gestão do Off-Trade Para a Horeca. Canais Horeca e passei para a Coca-Cola. Aí muito giro, sendo que o sistema Coca-Cola é um sistema complexo e ao fim de um ano tive uma proposta para ir para a Matutano.

E eu aceitei porque a Matutano um melhor “Route to Market“ no que toca a distribuição direta. São eles que iam diretamente ao ponto de venda e geriam todo o ponto de venda e esse conhecimento só eles me podiam dar. <Então mudei, estive lá mais um ano e meio e depois tive uma proposta irrecusável que era lançar a Red Bull em Portugal.>

Por tanto, nessa altura a Red Bull era distribuída por um distribuidor. Entretanto a marca decidiu montar cá a Red Bull Portugal. Então eu aceitei, fui para diretor de vendas. Quer dizer, primeiro fui para key account manager e depois fui promovido a diretor de vendas e Trade Marketing. Por tanto fiquei com toda a área de vendas e Trade-Marketing debaixo da minha responsabilidade.

Depois, como tivemos alguns “case studies” e algumas campanhas correram muitíssimo bem em termos promocionais e por ai fora. Também ai, devido à análise dos dados dessas campanhas montamos “case studies” e eles convidaram para fazer parte de um grupo de 7 pessoas que definia as políticas a nível mundial de desenvolvimento de canais.

Isto corria tudo muito bem até que eu arranjei uma namorada que foi para o México. Como ela foi para o México eu tentei ir via Red Bull. Mas por várias vicissitudes perdemos aqui um pouco o timing e então acabamos por acordar entre nós que eu ia lá passar as férias todas ou ela vinha cá passar as férias todas e depois, na fase seguinte, porque ela estava lá como expatriada se ela não voltasse para Portugal o que eu faria era, via Red Bull ou não, eu ia com ela.

E foi o que aconteceu. Ela foi para Inglaterra para a sede e eu despedi-me aqui da Red Bull em Portugal e fui para a Inglaterra à procura de emprego. Aí aproveitei para passar das vendas para o marketing. Até porque os ingleses não te contratam para vendas. A não ser que já conheças bem o mercado. Por tanto é muito difícil quem está em vendas ir para Inglaterra e continuar nas vendas. A não ser que vás por uma multinacional.

Bem, então fui para Marketing e fui para o maior produtor de chá e café da Europa. Que agora de chama United coffee. Eles também tinham a marca Lions que era uma marca líder em Inglaterra dos tempos da grande guerra. Só para teres uma ideia do heritage da marca.

Passado um ano e meio, quase dois anos. A minha namorada teve uma proposta para voltar para Portugal com a função que estava a desempenhar em Inglaterra. E decidimos: vamos voltar! Voltamos e quando chegamos o mercado não estava fácil. Embora eu tivesse um currículo muito bom tinha já estas componentes todas de Marketing, Vendas, Trade Marketing, por ai fora ao nível de direção.

O que aconteceu é que tive várias propostas mas a nível monetário não era o que estava à procura. Basicamente diziam: “Sim senhora, venhas ser o nosso diretor de marketing mas só lhe podemos pagar o salário de um Brand Manager.”. E aquilo não começou a correr muito bem.

Entretanto houve outras pessoas a pedir ajuda para construir o plano de negócios, plano de negócios, a desenhar campanhas, como é que eu faço este tipo de promoções, dá-me formação de vendas, como é que eu listo um produto na grande distribuição, etc. Por isto tudo acabei por criar a minha própria empresa. Acabei por ser quase empreendedor à força.

Ou seja, basicamente tive de faturar. E se é assim mais vale criar uma empresa. E então tive uma ideia brilhante que foi chamar a minha empresa de Uber. Isto foi em 2006. Fui ao registo de marcas e não me deixaram registar porque já havia uma engomadoria ou canalizador que tinha o nome de Uber e como era de serviços já não me deixaram registar a marca para uma agência de Brand Building que ao fim ao cabo era o que era a Uber.Uma agência de Brand Building integrado.

Por tanto tínhamos o Route To Mind, que era o Consuming Marketing, o Route To Marketer, o canal de distribuição e depois todo o Trade Marketing. Depois a outra parte que era a operacionalização disto. Lançamos cá uma marca de “smoothies” estamos a falar de 2006/2007. Penso que tenha sido a primeira na altura. Havia uma marca em Inglaterra, muito conhecida lá e nos Nórdicos. E que lancei cá. Onde consegui a distribuição e começar a desenvolver a marca. Só não vingou ainda mais porque eles depois não queriam que fosse eu a investir na marca. E eu disse que não: tudo o que é de Marketing têm de ser vocês a pagar o desenvolvimento da marca. Porque a marca não é minha. Ou seja eu ficava com a margem, com o Trading, ao fim ao cabo tinha de ser pago de alguma maneira. isto decorreu ao longo de dois anos.

Outros dos grandes projetos que tivemos foi a primeira plataforma à semelhança que tinha desenvolvido quando estava na Red Bull e que serviu para manter a marca de bebidas energéticas, a Coca-Cola.

E depois aqui repliquei e fiz uma parceria muito grande com a Fierce Angels que é uma label de música que é do Mark Doyle. E neste processo todo, como eu também já era DJ internacional, por tanto já tinha tocado duas vezes no Amsterdam Dance Event que é maior evento de música eletrónica da Europa como DJ convidado, por duas labels diferentes. que foi um projeto muito giro.

Depois, quando este projeto estava mesmo mesmo a acabar recebi uma proposta milionária para ir para Angola. O que eu aceite mas na condição de levar a família. E o que aconteceu foi que foi, estive lá dois meses mas depois verificamos que era impossível. Tinha uma bebé com 3 meses e era impossível levar para lá uma criança com 3 meses e estar descansado.

Então acabei por voltar e quando voltei tive uma proposta de ir para a Heineken, neste caso a Central de Cervejas e bebidas. Uma proposta através do Dr. Alberto da Ponte e de uma empresa de Research. Para ir desenvolver uma departamento chamado “Competitive Intelligence”.
Na altura não tinha experiência em competitive intelligence mas tinha experiência em marketing, vendas, e por aí fora. Tinha o “Know How”, conhecia bem a industria e então eles contrataram-me. Passados 2 anos e meio, estávamos acima do percentil 90 da maior parte das 300 e tal 400 empresas no mundo que tinham um departamento de competitive intelligence. Isto depois deu aso a que eu apresenta-se este “case study” em conferências de “competitive intelligence”.

Eventualmente depois levou-me a ser convidado a começar a dar aulas em muitas universidades. que qui, quer em Espanha quer em Inglaterra. Isto através do ICI que é um empresa de formação e certificação alemã.

Portanto, depois ainda na central de cerveja foi me pedido que lançasse uma coisa completamente nova numa empresa, que é como lançares uma empresa. Tens de fazer o pitch sobre o valor que agregas, porque é que as pessoas tem de trabalhar contigo, como é que tuas as podes ajudar, perceber o que tu fazes, como é que o fazes, e qual é o valor que lhes consegues dar.

Depois, não contente pediram-me para ficar com a parte de inovação. Na parte de inovação, tivemos um projeto muito interessante. Ao fim ao cabo, quando fiquei com a parte de inovação disse: sim senhor mas temos de montar isto tudo de raiz. Portanto, temos de rever todo este processo. Revimos tudo e quanto tinha tudo aprovado veio uma diretiva da Heineken Internacional e disse que agora vamos ter uma processo igual para todo o mundo.

Posto isto, disse: ok, então vou falar com quem de direito, porque não vou montar o nosso processo para depois vir a Heineken e temos de mudar por cima. Portanto meti-me logo ali na primeira vaga e acabamos por ser o primeiro país no mundo a montar este processo e montamo-lo tão bem que depois, neste caso o meu plano de implementação deste processo interno de inovação foi replicado para todo o mundo. Foi para os Estados Unidos, dos E.U.A foi para Espanha, depois para França. que basicamente são dois maiores mercados da Heineken. Nomeadamente na parte da inovação foi em França que se desenvolveu a Desperados.

Basicamente foram estas as grandes bandeiras dos 5 anos na Central de Cervejas. Sendo que eu continuava a querer desenvolver a Competitive Intelligence. Então o que eu fiz foi, desenvolvi um processo de Competitive Intelligence em tempo real.

Ou seja, era passar do World Class para passar para a frente do resto da concorrência da pessoas que estão a trabalhar em competitive intelligence e sai para vender para implementar isto e para vender este serviço às empresas numa lógica de consultor/agência.

Coisa que eu fiz e que desenvolvi uma parceria com a Ogilvy em Portugal que me convidou pra lançar isto, Ou seja, em parceria. UberBrands parceria com a Ogilvy Portugal debaixo da Ogilvy Red que é uma marca de consultoria estratégica do grupo Ogilvy a nível mundial.

O que fizemos e quando nós lançamos, convidamos a chairman Ogilvy Red para vir cá, para uma conferência de lançamento da Ogilvy e ela quando viu o que estávamos a fazer – o SMINT – que era este processo da CI em tempos real. Então ela convidou-me para trabalhar diretamente com o escritório de Nova York, via o escritório de Portugal. Portanto, o escritório de Portugal trabalhar diretamente com o escritório de NY. O escritório de NY é onde são geridos os clientes a nível mundial.

Neste processo todo ganhamos a conta da UPS, a empresa de logística. Estivemos a fazer Deliverables de CI, desde Deep Dives até à implementação do SMINT. O que fizemos até meados de 2015.

Altura essa que passaram os 3 anos que nós tínhamos definidos para a parceria. A partir dai, voltei a trabalhar com a minha marca, UberBrands, e passei a desenvolver estes todos “deliverables” debaixo da marca UberBrands. Isto tem uma razão de ser que é poder trabalhar com vários clientes de várias indústrias.

Nós quando fazemos Competitive Intelligence só podemos fazer para um Player de uma indústria. Não para trabalhar para a Unicer e para a Central de cervejas ao mesmo tempo porque obviamente são concorrentes. Havia questões éticas e legais e por ai fora. Por tanto imagina que a Ogilvy não tinha um cliente em determinada vertical eu ai podia trabalhar esse cliente. Ou um cliente de determinada vertical não quer trabalhar comigo por exemplo ou não precisa dos meus serviços como UberBrands, posso trabalhar outro concorrente dessa empresa. Caso contrário não podia e isso fechava-me algumas indústrias.

Como é que foi esse processo? Achas que foi complicado? Esta parte de CI na Central de Cervejas foi quando? Assumindo que a Uberbrands foi criada em 2006.

// André
Pegando aqui na tua apresentação. Vamos pegar no ponto da criação da Uberbrands. Mas antes disso, no teu papel na Central de Cerveja. Pode-se chamar a isso de intrapreneurship. Não criaste aí a tua própria empresa, mas como disseste, é quase como se assim fosse, mas dentro de uma empresa já formada. Como é que foi esse processo? Achas que foi complicado? Esta parte de CI na Central de Cervejas foi quando? Assumindo que a Uberbrands foi criada em 2006.

// Luís
A parte do CI começou em 2008. E depois a parte de inovação fiquei com ela em 2010.

// André
Pois, 2008 e 2010… Na altura, empreendedorismo em Portugal era pouco ou nada falado.

// Luís
Sim! Então quando eu montei a UberBrands lembro-me de ter algumas reuniões de “startups” onde estavam pessoas como o responsável que montou a Esotérica – o primeiro Internet provider em Portugal -, a Nancy (Brito) – que trabalha à muito tempo com startups e que tem a Semeia, que é um VC com incubadores. Tem um conceito muito interessante que irão aprofundar

Então a Uberbrands foi dos primeiros players de empreendedorismo aqui em Portugal?

// André
Então a Uberbrands foi dos primeiros players de empreendedorismo aqui em Portugal?

// Luís
Como startup foi dos primeiros a surgir. Lembro-me que quem fazia estas reuniões era o Patrick van der Valk, que é um empreendedor que muito pouca gente conhece, mas que no entanto está cá em Portugal e já trabalhou com inúmeras startups e lançou muitas empresas cá e em Sillicon Valley. E isso foi em 2006/2007.
O que aconteceu foi que quando fui para a Central (de Cervejas) aproveitei esta experiência de empreendedor para ser um empreendedor dentro da mesma. E podemos chamar de intrapreneurship, ou até de Change Management. É curioso: eu não diria que foram dificuldades. Eu diria que houve coisas bastante interessantes. A primeira questão é que quando as pessoas ouviram que eu ia fazer CI assumiram que eu ia espiá-los e controlar o que estava a acontecer internamente.

Era totalmente o oposto de espionagem industrial. Era virares-te para fora e perceberes as ameaças e oportunidades externas (sejam elas económicas, políticas, etc) que havia no ambiente competitivo e perceber quais os movimentos dos concorrentes. E isso foram tempos muito interessantes, porque tens de levar a empresa atrás de ti. E na parte do CI, como estávamos virados para o mercado, era mais fácil. Porque basicamente o que estás a fazer insights e conhecimentos de fora para dentro. Quando depois passou para a inovação foi um desafio muito maior.

Porque estás a levar a empresa contigo, mas precisas que as várias funções que estão ao teu lado que vão contigo e te ajudem. E isto é muito mais complicado, porque eu estava no Board e tinha de articular com os meus colegas do Board, fosse nas operações, vendas ou marketing, para garantir que as necessidades deles eram servidas e ao mesmo tempo garantir que o processo é respeitado e optimizado e é o melhor possível. E isto é complicado gerir estas agendas.

Vamos dar aqui um passo ao lado. Consegues descrever o que é, ao certo Competitive Intelligence?

// André
Vamos dar aqui um passo ao lado. Consegues descrever o que é, ao certo Competitive Intelligence?

// Luís
CI são insights (ver para dentro de um problema ou perceber uma determinada questão) que é acionável (que podes usar imediatamente, e não algo para “ter na prateleira”) para ou tomares decisões ou desenvolveres estratégias. Todas as empresas deviam ter um departamento de CI ou uma função, quer dizer que deviam fazer isto de uma maneira sistemática e estruturada. Todas fazem mas de uma maneira não estruturada, não sistemática, não iterativa.

Precisam de uma informação, vão busca-a, tomam uma decisão e acabou. E tu devias guardar aquela informação para perceber se ajudou a tomar uma decisão correta ou errada e depois inclusivé tornar a utilizar esses insights no processo para optimizares a tua tomada de decisão.

// André
Voltando para a Uberbrands. És tu sozinho?

// Luís
Começou sozinho. A minha lógica é: Ou estou numa empresa, ou sou eu o Empreendedor. Foi sempre esta a lógica. Não quer dizer que não venha a ter parceiros. A lógica sempre foi essa. Quando começou porque havia necessidade e estava a ser contratado como Luís. A marca Uberbrands não dizia nada às pessoas. A marca Luís dizia, porque já me conheciam dos meus trabalhos e da experiência anterior.

Sendo que eu sempre fiz parcerias com mais empresas. Com mais “experts” das variadas áreas. Lembro-me que dei formação com a Excel Formação. E seu precisasse de expertise numa área que eles dominavam eu pediria ajuda.

Alguma experiência passada que, se pudesses, mudarias?

// André
Era mais por projecto, do que outra coisa. Agora passando para o segmento das experiências passadas. Alguma experiência passada que, se pudesses, mudarias?

// Luís
Isto pode parecer cliché, mas não há nada que eu dissesse que faria de maneira diferente. Para já, não sou pessoa de estar sempre a olhar para trás. Estou sempre a olhar para a frente e ver no que posso melhorar. Uma pessoa tem é ter capacidade de, à medida que as coisas vão acontecendo, ser capaz de mudar. E se vires que estás a ir numa direção errada, não teimares e mudar a tua posição.

Aliás, o SMINT, que é o programa/abordagem que eu desenvolvi para o CI em tempo real, o outcome é exactamente isto. É seres capaz de identificar as ameaças e os perigos para definires um melhor caminho. É como se fosse um Google Maps da gestão. Dizes “quero ir daqui para ali”. Qual é o melhor trajecto? E tens um trajecto inicial, mas imagina que ao longo do trajecto o trânsito se acumula, então tens hipótese de te desviares e escolheres outro caminho. Isto é o SMINT

// André
O que quer dizer SMINT?

// Luís
SMINT quer dizer Social Market INTelligence. Isto não vem de Social Media. Vem de Social Consumer, é aquele que quando vai comprar qualquer coisa já vai muito mais informado. Em vez de quando se quer comprar um carro, se perguntar ao pai e ao amigo, que é cromo dos carros, agora vai-se ao Google. E esse é o “Zero Moment of Truth”. E tu tens de ter essa informação disponível para que o consumidor possa tomar a decisão. Já tens que estar a influenciá-lo nessa altura. Tens de ter melhor informação que os teus concorrentes. Esse Social Consumer resulta no Social Business.

O Social Business é a capacidade que um negócio tem em se adaptar de utilizar estas mudanças sociais e sociológicas, e a tecnologia que lhes está inerente para optimizar o negócio. O SMINT é a resposta do CI para o Social Business. É o CI 2.0. porque não gosto de lhe chamar isso, porque a certa altura acabamos por nos perdermos nos número.s Basicamente é CI em tempo real.

Passas de ter uma estratégia linear para ter um fluxo estratégico. Vais tendo imputs incrementais que te permitem, em vez de teres uma estratégia que vai de A a B, tens uma estratégia que era suposto ir de A a B, mas que a meio do caminho que a vez de ires a direito, terás de fazer desvios.

// André
Uma vitória?

// Luís
Um grande sucesso foi passar do SMINT (enquanto ideia) para a implementação. Eu tive que vender o SMINT enquanto conceito a um dos maiores players mundiais de logística e a um dos maiores players de comunicação (USP e Ogilvy, respectivamente). Tive de convencer os clientes do potencial do SMINT e implementá-lo.
E grande vitória não foi só a implementação em si, mas foi a capacidade de ter implementado as you go, e perceber que isto ainda ia além da minha visão. Quando desenvolvi o SMINT sabia onde queria chegar, mas nunca pensei que os deliverables trouxessem tanto valor acrescentado.

// André
Luís, qual achas que é o teu superpoder?

// Luís
É resiliência. Embora às vezes pergunte se é mesmo um superpoder ou não. Porque entre passar de resiliência para a teimosia é um passo muito pequeno. Mas por exemplo:

Quando falo de resiliência é seres capaz de passar uma tarde à procura de uma informação que sabes que está algures na web e que tens de conseguir e que a maior parte das pessoas não passa da primeira página da Google. Eu às vezes chego à quinquagésimo para chegar a um pequeno lead que me permite depois encontrar a informação.

Imagina que eu estou à procura de uma terminada informação e para obter esta, estou à procura com duas ou três palavras erradas. E às vezes só na quinquagésima página é que encontro o termo que me permite entrar naquele mundo. Porque se eu estou a fazer para uma industria que eu não conheço, tenho de perceber primeiro a terminologia da indústria. Quando percebes qual a terminologia que precisas para usar no Google já é fácil. E estou a dar o exemplo do jargão, mas é importante não desistires e ires sempre melhorando. Não podes é ser teimoso e paralisares.

// André
Qual é a tua maior fraqueza?

// Luís
Essa é a pergunta mais complicada. Mas para isso volto ao super poder. Por vezes passo a linha ténue e percebo que estou a ser teimoso. 90% a resiliência é um poder, contudo nos outros 10% é uma fraqueza. Outro ponto que eu tenho é o perfeccionismo. Eu quero sempre toda a informação e análise possível. E às vezes o tempo que passas a ir do Good to Great não compensa, porque seria melhor seres Good no resto. Às vezes para o objectivo final bastava ser Good. Eu quero levar tudo perfeito e não precisava de estar tão perfeito. Eu tenho por norma a dar mais 20% do que me é pedido.

// André
Já leste o livro “From Good to Great” do Jim Collins?

// Luís
Não. Já li vários resumos, mas nunca li o livro em si.

// André
Último ponto das supercaracterísticas. Algum hábito que sintas que te ajuda?

// Luís
Um hábito regular? Eu diria que a única coisa que eu faço regularmente é manter-me informado. Isso passa por fazer uma ronda nas redes sociais e newsletters (diariamente) e depois há uma coisa que tento fazer sempre – eu inscrevo-me em todas as redes sociais possíveis e imaginárias. Para perceber e experimentar. Para compreender qual é a lógica e perceber se vai ser importante ou não?

Qual o melhor conselho?

// André
Qual o melhor conselho?

// Luís
Eu tenho um mote: Tudo vale a pena, quando a alma não é pequena. Isto estava escrito nas paredes da minha escola secundária. Na altura eu não percebia a extensão desse mote, ou desta frase. Mas é uma frase muito poderosa. Porque é tudo vale a pena (componente que mostra que tudo o que fazes, se aprenderes, vale a pena). E quando a alma não é pequena, é uma parte que eu tento fazer, é apreciar melhor as coisas. É perceber se houve fails, ou maneiras de aprender. E isto é muito bom porque te dá resiliência e capacidade de lidar com setbacks. Tens sempre numa visão optimista.

Na questão do hábito, há outro hábito que ultimamente não falha. Eu, quase todos os dias, vou almoçar com alguém. É muito bom para desenvolver negócios, para perceber pessoas (conheces muito as pessoas, por ser algo mais intimista que uma reunião de negócios) e estende a tua network. Se eu fizer uma ronda por todos os jornais eu tenho uma certa informação. Mas se eu falar que alguém que também faz uma ronda por jornais e livros, acabo por saber muito mais coisas, porque falo com alguém que também digeriu essa informação

// André
Gostas de desporto?

// Luís
Joguei ténis quase profissional. Passei pelo desporto dos carros telecomandados. Passei por DJ, que não é desporto e ainda passei pelo golf (mas com as pequenitas) mas já não consigo ter tempo, pois o golf tira mesmo muito tempo.

O único desporto que faço é Yoga. Que trabalha uma vertente mais física, mas também mental.

Algum desporto que sigas com mais atenção?

// André
Algum desporto que sigas com mais atenção?

// Luís
Só o motorizado e o futebol, até por causa de Sports CI, que é uma área muito interessante e que as organizações desportivas…

// André
Eu vi, pelo menos, uma notícia tua sobre isso mesmo.

// Luís
Sim. Uma n’A Bola e outra n’O Jogo. Uma foi quando o Jorge Jesus foi para o Sporting e, supostamente, no Benfica teria montado um departamento de CI. E perguntaram-me como é que ele montaria um no Sporting. Só para teres uma ideia: uma das razões pelas quais a Alemanha ganhou o Mundial – uma das razões que se atribui – à Seleção Alemã ter montado em CI. Desenvolveram um software especial pela SAP para isso acontecer.

// André
Se não estiveres a trabalhar, o que fazes num domingo à tarde?

// Luís
Gosto muito de ler livros e de ver séries.

// André
Qual é o teu livro preferido?

// Luís
Olha, gostei muito do livro do Nuno Machado Lopes – “ E tudo mudou, novamente.” – porque é sobre empreendedorismo e acho que tem imensos insights. Que li muito rapidamente. E depois gostei muito do livro sobre a Dark Web.

// André
Qual é o teu prato preferido?

// Luís
Peixe grelhado.

// André
Algum específico?

// Luís
Qualquer um.

// André
Eu, pessoalmente, gosto imenso de salmão grelhado.

// Luís
Eu prefiro garoupa. mas gosto de tudo. Desde dourada, robalo, sardinha.

// André
Alguma superstição?

// Luís
Não… Mas, se tiver alguma reunião muito importante gosto de me vestir com roupa com a qual me tenha corrido bem outra. É uma coisa engraçada, como é que eu vou buscar estas coisas.

Em jeito final. Qual é o teu momento Uncle Ben?

// André
Em jeito final. Qual é o teu momento Uncle Ben?

// Luís
Há outro caso, para além do meu mote. É algo como “O gozo está na viagem, e não em atingir o objectivo”. É seres capaz de apreciar o caminho e não apreciar só o fim. Muitas vezes acontece-me eu entregar um projecto e não foi aí que eu tive o pico de satisfação.

Paradigma daqui a 5 anos.

// André
Paradigma daqui a 5 anos.

// Luís
O paradigma vai ser mesmo aquele do Social Business. Há uns anos atrás falava-se muito de Big Data, depois de Data Science e coisas do género. Agora já se usa cada vez mais o Intelligence. Ultimamente ouve-se muito, possivelmente um hype, de Digital Transformation.

Eu já não acredito no Digital por si só. Eu acho que já não existe, por exemplo Marketing Digital. É marketing. A diferença agora é no Social Business. Neste momento já não tens tradicional e digital. Não tens online e offline. O que tens é marketing e social business. E pelas características que vivemos hoje em dia tens que integrar esta componente offline com online. E as duas têm que se potencial…

Acho que Social Business vai ser o paradigma dos próximos anos. A questão é se será daqui a 3/4 ou a até 10 anos. Um dos paradigmas será esse. Já o vivemos, embora não se fale muito disse. O momento actual já é o de Social Business.

E daí cada vez mais a importância do CI. As empresas vão precisar cada vez mais disto e vão precisar cada vez mais disto para se conseguirem orientar.

// André
Muito obrigado, Luís!

// Luís
Obrigado eu.

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